华兴颠覆华兴,12年后FA再升级 | 特写

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文/石海威


2016 年,华兴资本在以往的打法上有过一次重要升级,重构了整个业务流程,对整个FA 行业造成剧烈冲击。换言之,作为国内本土 FA 行业的绝对霸主,在一路厮杀之后,华兴开始大刀阔斧自我革命。

财经天下(ID:cjtxzk) 文|石海威

编辑|齐介仑

若干年后,如果要写一部华兴资本的编年史,2016年的影响将意味深远。

2016年4月,华菁证券核准设立,这意味着华兴在自己熟悉的美股、港股市场之外,正式进入A股证券市场

毫无疑问,包凡是华兴的绝对灵魂人物,他凭借个人独特的超级商业嗅觉和人格魅力,给过往的华兴打下了凶猛 强悍的烙印。

但此时此刻,华兴已是一家拥有500多名员工的公司,是一个快速膨胀的组织。当组织人数逐年递增时,其复杂度也远不是简单的线性增长,指数级增长的背后存在着组织文化被稀释的隐忧。

只有一个包凡不够了。庞大的组织不能再过于依赖某个明星合伙人,核心是发挥集体智慧和团队力量为客户服务,如果过于强调某位管理者的优势,反而会压制组织的平衡发展。不管是在华兴内部还是华兴之外,大家都隐约感受到一种信号:华兴要开始去包凡化了。

包凡在这个时间点上的心态有些微妙,他的焦虑不是来自于业务本身,更多的来自于团队扩张的速度:在这个过程中,华兴的管理体系是不是跟得上,尤其是核心价值观能不能传承下去?

包凡有一点担心,华兴做到现在这个规模,可能会有大公司病,调整会造成内部有人不适应,甚至带来副作用,或者公司被一些其他因素影响,比如KPI、市场占有率等。但他心里清楚,这些东西只是表象,关键还是要解决一个问题,那就是华兴到底能够为客户提供什么价值。只要把这件事情做好,后面的结果将会随之而来。

以往更多是靠人管理,现在可能还要运用一定的机器和系统;再往前,可能要靠集成化管理。这样做的目的在于消除组织化带来的管理冗杂,避免给客户带来不好的体验。

如果说过去几年华兴有比其他人做得好一些的地方,那是因为我们帮助客户解决了问题。但如果只追求结构,却忘了原因,路将越走越远。包凡对《财经天下》周刊记者说。

2016年,华兴在以往的打法上有了一次重要升级,并重构了整个业务流程,对整个FA行业的冲击不言而喻。换言之,华兴作为国内本土FA行业的绝对霸主,在一路厮杀之后,开始大刀阔斧自我革命。

▲2015年国内资本市场翻天覆地的变化,让华兴有了危机感及主动变革的思路。图为第三届一π即合·华兴π对上,包凡与华兴资本董事总经理王力行交流。

打破熵值

2016年是华兴董事总经理王力行的本命年。4月刚过,他的女儿出生。往前1年,他所参与的滴滴、快的合并一案,让华兴稳固了业内头把交椅的位置。

2004年成立以来,华兴一贯对市场的变化比较敏感。与之相应的,每次变化都会带来内部的激烈讨论,比如要不要做组织结构调整,来让产品、业务适应市场发展。华兴从2012年起就开始在市场上做少量战略投资和交易并购。而2013年之后,包凡判断,国内的TMT行业的并购将会出现井喷,不管是买方还是卖方的并购思维都会越来越成熟。

华兴一直在说专注,但到底怎么体现?落到每个人的业务上,怎么算是专注,或者说怎么样保证每个人带着专注的心态做事?这个很难规范。因为很多时候,我都没有办法判断这个事情到底应该怎么做。只能让每个在一线打仗的同事自己做判断。包凡说,在这种情况下,问题已隐藏其中,正因为现有的团队过于稳定,大家都配合得很好,所以更需要有调整,有改变。

之前听人说过,华为的一条管理理念是降低‘熵值’。熵值高了,系统就变稳定。华为在做的就是不断打破熵值,把熵值降低,造成系统里各种各样的不确定性。否则这个系统就稳定了,变成死水了。华为是在把死水变活水。包凡补充说。

2015年,国内整个资本市场发生了剧烈变化,资金端逐渐从境外向境内迁移,种类由原来相对单一向极大丰富转移,客户的需求日趋多样化。 这3种变化同时发生,让我们感觉到,原来传统的FA打法要在私募融资领域做出一些变革,首先就是组织结构的调整。王力行说。

如果没有2015年资本市场翻天覆地的变化,华兴也许不会做这次升级。可能还会延续之前的打法,跟市场上多数FA机构一样,产品相对单一,核心优势就是只能帮客户做好一件事,不断地招更多人去覆盖更多行业。

华菁证券牌照获批后,王力行在内部开玩笑说:以前我们做的是非主流业务,现在终于接触到主流社会了。

早年依托FA业务起家时,大家对业务的理解,视野偏窄。最早面试新来的高管时,大家都很痛苦,受困于当时的业务覆盖有限,很多时候对前来应聘的人在做的行业一窍不通。王力行记得,有一个周末,包凡让他面试一位高管,结果在咖啡馆里,面试变成了请教,面试者给两位合伙人科普了支付宝的业务路径。

到今天,华兴和市场上其他FA机构的差异已经日趋明显。现在华兴接手的60%-70%是人民币项目,而市场上其他FA还是美元生意居多。华兴用了好几年时间,才把人民币业务的覆盖广度建立起来,而且也借助了几个重大项目造势,比如链家这种大额融资案例。只有手上有资产,才能更容易在市场上获得主流客户的认可。

王力行坦言,华兴从最开始面临的挑战就是别人会好奇为什么要用FA,到今天会问我为什么要请一个顾问。尤其是一些传统行业的管理者,他们认为钱是一分一分辛苦赚来的,为什么要花大钱请顾问。总之,中国人还不习惯为服务买单。到后面才面临所谓的竞争问题。其实每隔一两年,我们就看到市场上换一拨竞争对手。王力行说。

王力行举了个例子:越来越多客户想要募基金,要做产业投资,为此,华兴还特地成立一个部门,深入调研了几个月,研究这个产品到底能不能做。最终大家得出结论,至少就当时的团队而言,华兴还不具备帮基金募资的能力

因为大家面对的资金方完全不一样,一拨人面对GP,一拨人面对LP,完全是不一样的两个市场,答应帮客户募资是不负责任的做法。王力行认为,过去,华兴内部的同事可以说都是产品专家,和客户谈条款、做材料、包装故事,到最后做交割,大家一清二楚。

但是客户的需求不光是这个东西。客户问说,我这个东西,你帮我评估一下,我上市有没有障碍?大家傻眼了。还是原来那些人,你不可能指望他又对基金熟,又对所有产品都熟。直到今天,我们都不敢说这个话。如果是一个小FA团队,他更不敢说这个话。王力行说。

针对种种变化,分工专业化势在必行,包凡和王力行在内的管理层很快推动了PP2.0的升级。将华兴过去核心的顾问业务拆分为两大块,一块是覆盖资产端的行业组,一块是覆盖资金端的PP(Private Placement)组,也就是私募股权融资团队。

所谓PP2.0,首先是由不同的人来覆盖资金端和资产端,保证投资人端覆盖的全面性和对不同行业研究的深入;其次是针对每个项目的特点,从不同组抽调人员组成项目组,集中为一个客户深入服务。简言之,行业组覆盖资产端,产品组负责资金端。再加上并购团队和华菁证券的A股团队,华兴目前的架构已非常清晰。

管理跟进

就连包凡也觉得,到了2016年,自己的管理压力过大了。2014年时,华兴团队规模在100人左右,伴随着团队人数每年翻倍增长,眼下已是500多人,到年底估计要到700人。

王力行也在管理细节上花费了大量精力。有段时间,他给自己制定了一个原则,即每时每刻都必须保持有一个项目在做,以此来保证自己对业务的熟练和对行业的敏感。他形容做交易像是一次次短跑冲刺,而管理则是马拉松。要带好这一拨兄弟姐妹去打好仗,其实很多事情的优先级都被改变了。

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▲做并购这几年来,王力行意识到,并购考验人性。

2016年起,华兴开始在内部尝试推行Google的OKR考核体系。这是一套针对智力密集型企业的目标管理系统,主要是明确公司和团队的目标以及每个目标达成的可衡量的关键结果。很多公司的KPI设定更偏重于过程因素,但对于华兴这类金融机构来说,结果考核显然更准确。这个过程可以由员工自己发挥主观能动性。投行属于服务性行业,随着华兴对客户服务理解的加强,其内部考核体系也相应地改变了。

推行PP2.0之后,华兴开始像传统互联网公司一样,面临着快速迭代和试错的挑战。王力行不断给大家上弦,一定要区分哪些东西是可以快速试错的,哪些东西是一定要想清楚再做的。比如流程怎么改善,团队和团队之间怎么磨合,这些是可以快速试错的,只要大家能够及时发现偏差并调整回来。但是对外、面向客户的东西则不同

我们一方面要继承过去的优秀传统,比如敏感性。但华兴业务想要再上量,给客户提供更好的服务,也是时候补齐其他方面了,比如更精细的专业化分工。华兴资本董事总经理周亮补充道。

经过了一年多的磨合,2017年,王力行在华兴内部向员工们提出要求:其一,要把投资人的覆盖体系做得更深入一点;其二,要花比较多的时间在BD上,要跑重要的投资人、客户

最近一年,王力行开始越来越多地帮服务的项目站台,下面的团队需要打一些攻坚战时,他也会在搞定客户和项目的关键节点上提供支持。挑战则在于,在这之前,他有两三年时间没碰私募产品了。

很多时候,对这个私募产品和投资人,不如底下的兄弟们了解。所以大家在业务讨论时,会提出一些不同的观点和想法。这个时候,我需要做出一个判断,哪些东西是他们固守成规、局限在原来的思路里面;哪些东西是他们提的一线经验,我们应该来参考。王力行说,他在这件事情上动了不少脑筋。

大家在内部讨论:行业组出了哪些问题,为什么对客户理解不够深,产品团队对投资人的影响力还是不够大等

我们内部天天在说这个事情。周亮说,华兴曾接手过一个客户,当时服务起来很轻松,钱也赚得容易,但没过多久,这个项目被叫停了。周亮好奇关停原因,就问了华兴另外一位合伙人,对方告诉他,这个东西做得这么容易,咱们迟早是要还的。

没有人愿意将商场或战场上的成功归因于侥幸。不管是力行还是我,作为一个在华兴工作了10年的人,这些东西都烙在骨子里了。周亮说。

不久前,周亮因为一件小事发火了。华兴负责打扫的阿姨,送水送错了会议室,结果客户和周亮聊了1个小时,水没有送到。华兴本质上是一个服务的公司,我们的客户来了,没水喝,这说不过去。也许客户不在意,但是我们作为一个服务的第三方,必须得把细节做到位。 事后周亮在公司400人的大群里连续发问:现在公司大了,是不是服务不到位了?是不是连最基本的东西都做不到了?

周亮记得,自己刚到华兴时,常常看到合伙人亲自为客户端茶倒水。

每当外部有人说华兴变大了,好多细节不到位了的时候,我们会显得非常谨慎,异常敏感。但凡是与客户相关的意见投诉,我们都会第一时间来反思。甚至我们的总结、内部讨论、批评都是全员的。周亮说。

我们是迭代式的。东西做出来,出发点、目的都是让客户满意。但是在这个过程中,有很多东西,我们要逐步修正。我们说得最多的就是,我们是个间接式和迭代式的变化,在这样一个过程中,小步快跑。华兴要做到专业化分工,需要对原来的内部组织架构进行一定程度的重构,这需要管理者具有极大的魄力,且在内部极有威信。这个人非王力行莫属。

▲华兴资本董事总经理周亮表示,华兴本质上是一个服务公司,因此细节必须做到位,而且这些不能因组织壮大而有任何懈怠。

在局中

在决定接管整个顾问业务之前,王力行并非没有担忧。从2015年年底开始,包凡和华兴资本合伙人杜永波为新任命这事找过他四五次。有段时间,连续好多个周末,大家都在讨论如何把这个事情做好。王力行坦承,自己当时确实有犬儒的一面。还有一点担心和顾虑,就是千万别在我手上把华兴当家的产品给搞砸了。不过紧接着,3个人的核心讨论就变为,如何能把这个事情做得更好,还有哪些方面需要补足。

这是一个看上去温和的人,不过很多事情一旦想明白了,他会异常坚决。周亮对王力行评价道。

2013年,华兴在内部成立并购组,此后孙强就一直在和王力行搭档。最近一次内部会上,在大家分享行业调研报告时,王力行敏感地指出了大家在数字上的漏洞。 他是工科背景出身,极其严谨,对数字敏感。在涉及一些报告和数据时,他常常会在我们给到答案之后继续追问,直到问得不能再细了为止。

在滴滴快的合并案中,当事双方的财务顾问均为华兴。经纬中国管理合伙人徐传陞说,在滴滴快的合并的几次谈判中,他和王力行搭档,共同代表快的股东利益。这中间有新老股东,并购双方甚至各有律师、会计师,因此经历了几轮博弈,场面十分精彩。

当时王力行在很多时刻的表现令徐传陞赞誉有加。王力行是快的在华兴资本的代表,他尽可能帮助快的股东和管理团队争取到最大空间,完全从客户角度出发去考虑问题,这一点让徐传陞印象深刻。

但滴滴快的合并后,管理团队股权和后续利益保障等问题非常复杂。王力行向双方提出了一些建议,其中包括哪些时候要坚持并保障自己的利益,哪些时候要适时妥协并且尊重市场行规。

为什么后来在2015年2月份促成了滴滴快的那次合并?我觉得很重要的一点是,王力行在中间做出了很大的贡献。 徐传陞认为,正是因为在这些细节上,王力行拿捏得非常好,才令双方在一个大家公认的比较公平的状态下,快速和平地完成了谈判。

2015年4月,航班管家开始着手C轮融资,华兴担任财务顾问。但不幸的是,2015年6月就开始有股灾;到了下半年,不确定性更是一波接着一波。

航班管家面临着边融资边拆VIE的情况,案子变得更棘手了。王江最后一次和主合作方的谈判持续了19个小时。在那次谈判中,王力行也在,并且保持了一贯的温和谦虚,他的巧妙之处就在于与创始人目标的高度契合、恰到好处,很快平衡了新老股东和外部投资人。

2014年,乐蜂网被唯品会并购,华兴是那次合并的财务顾问。这也是王力行第一次担任这种重大案子的负责人,他从头到尾完完整整地将案子跟了下来。双方历经千辛万苦,最终被撮合在了一起。他由此开始对交易过程中的残酷和人性的真实有越来越深入的感受。

2015年的几次重大并购巩固了华兴的行业地位。王力行说,很多时候事后复盘会发现,短期的趋势反倒是特别难判断的;自己比较有信心能判断准的,是相对长期的趋势。

做并购这几年来,王力行意识到,并购考验人性。整个局面很多时候都会比较微妙,这对你洞察这个过程中每一方的诉求其实要求很高。而整个大的格局,究竟这个定位能不能成,还要有自己的一个判断。

2016年之前,王力行所负责的主要工作是把握好客户,找好人,把控局面。但过去一年,事情开始起变化。2017年春节,王力行在看《高盛帝国》和描写黑石集团的《资本之王》,尝试去找到这些知名投行和金融机构的成功逻辑。他发现,不管是高盛集团还是黑石集团,他们的发展历史与华兴今天的成长轨迹颇多相似之处,这中间的业务逻辑、组织架构,包括管理和用人智慧,都给了他很大启发。

2015年9月,几个重大交易完成后,目睹各类交易过程中的人事浮沉,他开始悟到,一件事情如果称得上是事业,愿景就不再是挣钱这么简单。他开始思考投资这件事情的本质了。在经历过滴滴快的、美团点评、58赶集的合并之后,他渐渐理解到,很多时候,交易双方表面上是针尖对麦芒,但深入发掘会发现,他们博弈背后的想法往往又殊途同归。

滴滴快的的合并正是这样的案例。它对后面一系列案件的发生有很大影响,因为大家突然意识到这种交易可行。以往都是行业前一二名焦灼厮杀,很少有人会愿意妥协。当时华兴本来扮演了一个组局者的角色,但当真正参与进决策环节后,其实已经改变了整个行业格局。

王力行推崇索罗斯的反身性理论 (Reflexive Theory)。反身性理论提醒金融从业者要通过对金融资讯和市场的了解,来预期市场走势并付诸行动,而行动本身也会改变市场趋势。如今,在中国互联网行业内,所有人都想着观察市场趋势。王力行突然意识到,当自己开始观察这一系列变化时,其实早已身在局中。只是,与十几年前那个被校招进华兴的自己不同,时至今日,他的做法也已经开始影响行业进程。

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